Mihaela Feodorof se poate considera împlinită: şi-a început cariera odată cu naşterea HR-ului în România şi a ajuns antreprenor în domeniu într-o perioadă în care resursele umane îşi trăiesc vârsta de aur. La ce ar trebui să fie atenţi angajatorii pe o piaţă în care „am ajuns să recrutăm tot ce are două mâini, două picioare şi capul pe umeri”?

A lucrat în resurse umane la BRD timp de 16 ani – dintre care cinci de pe poziția de director pe linia de recrutare și gestiunea carierei – și în tot acest timp a angajat peste 6.500 de oameni. S-a ocupat şi de gestionarea talentelor, timp de cinci ani, şi a implementat primul sistem de consultanţă internă de resurse umane. Dar se simte ca peştele în apă de nouă ani, de când a pornit pe calea antreprenoriatului, dezvoltând două direcţii de business: una care se adresează companiilor, oamenilor de business şi liderilor, oferind servicii de consultanţă şi coaching şi una care se adresează elevilor şi studenţilor, oferind servicii de consiliere în vederea dezvoltării competenţelor profesionale în acord cu domeniul în care aceştia îşi propun să profeseze. La prima linie de business are de-a face cu două categorii de clienţi – firme (un asemenea proiect poate ajunge şi la valoarea de 10.000 de euro/proiect) şi persoane individuale (cam 10 clienţi/lună). Pentru cea de-a doua linie de business, a evaluat peste 3.500 de copii şi tineri pentru a identifica şi dezvolta potenţialului ultimei cohorte de Millenials care se pregătesc să intre pe piaţa muncii. Şi, surprinzător, se regăseşte în poziţia de a înţelege perfect provocarea în faţa căreia se regăseşte piaţa în ansamblu dacă priveşte puţin în spate, la propria sa experienţă la BRD, când a trecut printr-o schimbare bruscă de cultură organizaţională.

Mihaela Feodorof

SINTEZA: În cei 16 ani petrecuţi într-una din cele mai mari bănci din România, care au fost cele mai mari provocări?

Mihaela Feodorof: Anii petrecuţi în BRD au însumat două perioade diferite. Prima parte, 1993-2000 au fost anii în care m-am format şi am ales domeniul resurselor umane, având oportunitatea să învăţ direct de la sursă. Am avut norocul să beneficiez de programe de consultanţă în HR, americane şi canadiene, şi să particip la implementarea acestei noi profesii în sistemul bancar. Începând cu 2000 şi privatizarea băncii cu Grupul Societé Generale, am schimbat cultura şi a fost aproape ca şi cum aş fi schimbat angajatorul. Cerinţele grupului, implementarea primei filiere de Business Partner în sistemul bancar şi cred că şi în România, a fost o provocare care a venit la pachet cu satisfacţiile şi învăţămintele ei. Profilarea angajaţilor în raport cu nevoile angajatorului, extinderea reţelei teritoriale, care implicit venea cu nevoia de populare a acestor noi unităţi, schimbarea în bancă comercială, toate aceste elemente mi-au oferit ocazia să cresc profesional alături de colegii vechi şi noi.

– Ce trebuie să faci, cum trebuie să te pregăteşti pentru o asemenea schimbare a culturii organizaţionale?

– Să îţi cunoşti valorile, să faci nişte alegeri conştiente, pentru că, dacă aceste alegeri sunt într-a­devăr conştientizate, îţi este mai uşor să te adaptezi. Dacă nu ţi-ai oferit răgazul să te gândeşti la tot şi iei decizia numai pe baza unor aspecte care ţin mai degrabă de statutul social, financiar, fără să te gândeşti dacă te potriveşti cu tipul de cultură în care urmează să profesezi, atunci nu faci decât să-ţi pui singur piedici. Este foarte complicat. La mine a fost ca şi cum aş fi schimbat organizaţia, cu avantajul de a-mi cunoaşte colegii. Întâmplarea a făcut ca privatizarea băncii să coincidă cu concediul meu de maternitate şi m-am trezit, la propriu peste noapte, într-o cultură francofonă 100%. Provocările care au apărut datorită noului context s-au dovedit a fi, până la urmă, în favoarea dezvoltării mele. Sigur aş fi putut să plec. La un moment dat chiar i-am spus şefului meu, destul de explicit că eu – dacă nu ştiu ce se întâmplă, cum o să se întâmple – prefer să plec. Şi el m-a încurajat să rămân. Mi-a dat destul de multe detalii încât să fiu în control cu ceea ce urma să se întâmple şi argumente, totodată, să rămân. Şi atunci a început procesul meu de dezvoltare

– Dar ce s-a întâmplat cu angajaţii care erau în bancă, cum a gestionat departamentul de resurse umane schimbarea, în cazul lor?

– Cu toate că a trecut mult timp de atunci, amintirea rămâne foarte proaspătă, pentru că am pregătit cumva terenul. Adică toate aceste reproiectări culturale, redesignuri organizaţionale înseamnă, asociate cu un plan de comunicare foarte bine pus la punct, şi nişte etape pe care nu ai voie să le sari, pentru ca oamenii să se acomodeze, să cunoască şi, ulterior, să accepte schimbarea. Managementul schimbării e o temă pe care putem vorbi fiecare din experienţa lui până la 1 dimineaţa! Dar important e ca oamenii să adere. Pentru că, indiferent cât de bun este obiectivul tău ca organizaţie şi cât de potrivite soluţiile, dacă oamenii nu concură la obiectivul tău, nu faci decât să provoci nişte lupte interioare cu nişte forţe cu care mai bine nu te pui.

– Presupun că, în situaţii de genul acesta, este normal să te aştepţi la un anume procent de oameni care pleacă. S-au potrivit aşteptările cu ceea ce s-a întâmplat?

– A fost o perioadă destul de dificilă, mai ales pentru cei care nu aveau informaţia. Eu am fost printre cei norocoşi, care mi-am şi obţinut informaţia, adică cumva mi-am forţat interlocutorul să-mi dea elementele care să-mi asigure sensul – dacă să rămân sau nu. Dar am avut colegi, din categoria high potential, care au ales să plece. Şi ţin minte că am fost foarte amărâtă şi m-am dus şi i-am spus şefului meu – care era expat, era francez: „Voi aţi achiziţionat banca asta tocmai pentru că era populată cu oameni valoroşi. Şi nu are niciun sens să-i lăsăm acum să plece”. Eu mă simţeam frustrată profesional şi pentru că eu îi adusesem în bancă. El mi-a spus: „Uite, Mihaela, eu fac pariu că o parte dintre ei se vor întoarce”. Şi zice: „Şi pentru asta merită să rămâi tu aici în organizaţie”. El a plecat, şi-a terminat mandatul, eu am rămas în organizaţie şi, într-adevăr, unul dintre colegii foarte valoroşi, care plecase la o bancă concurentă, s-a reîntors, după câţiva ani. A fost exact cum mi-a spus şeful meu atunci: „El se duce într-o organizaţie mai mică şi care-i limitează accesul. O să crească până-n vârf și, când nu o să mai aibă loc de creştere, o să-şi dorească din nou o organizaţie mare”. Şi aşa a fost. Am avut bucuria să-l reofertez pe colegul meu şi să semnez contractul individual de muncă pe o poziţie de top management înapoi în bancă. Aşa că l-am sunat pe fostul meu şef şi-i spun că m-am bucurat foarte mult că a câştigat pariul ăsta făcut cu mine.

– Ce poţi să faci ca să reţii în organizaţie oamenii talentaţi, care fac diferenţa în faţa competiţiei?

– Să fiu foarte sinceră – pe loc nu poţi să faci nimic – trebuie să le dai drumul să zboare. Pentru că talentul are câteva caracteristici şi prima care-mi vine în minte – şi pe care întotdeauna aş pune-o pe primul loc – este dată de nerăbdare şi neastâmpăr şi dorinţa de aventură. Pentru că acolo este o capacitate mare, care are nevoie de spaţiu să fie pusă în practică, un potenţial care aşteaptă să fie fructificat. Şi dacă eu nu am cum să-i ofer acest spaţiu, acel talent devine nemulţumit, frustrat şi neliniştit. Şi îmi provoacă şi mie un disconfort, aşa că e mai bine să accept situaţia.

– Deci nu ţine, practic, de bani?

– În niciun caz. Nu cred că talentele se vând. Talentele rămân în organizaţii pentru că-şi găsesc sens în organizaţia respectivă. Acolo e o nevoie de formare continuă, de dezvoltare continuă, pe care, dacă eu o alimentez cu carburantul potrivit, atunci el rămâne. Am avut o experienţă interesantă cu Dragoş Gheban (Managing Partner Catalyst Solutions, o firmă de consultanţă în domeniu resurselor umane –n.r.), unul dintre talentele pe care am vrut să le recrutez în echipa mea. Şi m-a refuzat. Pe moment m-am simţit puţin blocată – adică eu, care reprezentam ditamai organizaţia, să fiu refuzată de un copil care era pe băncile facultăţii?! Dar mi-a spus că el are un vis, legat de angajatorii de top, pe care a avut oportunitatea să şi-l împlinească la Catalyst. Şi Catalyst a făcut un studiu legat de provocările pe care le ai în reţinerea talentelor şi cea mai mare dintre ele este să le oferi un teren în care să poată creşte, să poată învăţa continuu. Nu-i confortabil să lucrezi cu talente. Şi oricum numărul talentelor pe care le achiziţionezi în organizaţie trebuie să fie bine gândit. Că prea multe provoacă deranj.

– Ce ar trebui să reprezinte departamentul de HR într-o companie?

– E o transformare foarte frumoasă şi mă bucur că am avut şansa s-o trăiesc. Când eu am început în domeniul HR, eram foarte aproape de serviciul de cadre, de personal. După care au venit americanii şi ne-au învăţat ce înseamnă Human Resources. Anumite companii s-au adaptat nu doar redenumind activitatea, ci chiar făcând lucrurile de maniera asta – pentru că vorbim despre people management şi people caring şi o altă perspectivă asupra nevoilor omului care-ţi produce ţie rezultate. Deci nu mai e vorba de gestiune, ci de identificarea de nevoi reale şi adaptabilitate continuă la ceea ce înseamnă nevoile angajaţilor mei. Care de fapt nu mai sunt angajaţi, că şi aici este interesant: angajatorul şi angajatul implică, din perspectiva mea, o relaţie care nu mai este atât de funcţională, pentru că este în paradigma superior-inferior. În care eu, angajat, depind de angajator. Dar iată că şi angajatorul depinde de angajat şi atunci aş vedea-o mai degrabă ca pe un parteneriat, ca pe nişte servicii pe care eu, freelancer, le pun la dispoziţie în piaţă, pentru ca tu să poţi beneficia de ele. Şi dacă eu, ca firmă, mă poziţionez de maniera asta, înţeleg mai bine nevoile. Această abordare se potriveşte mult generaţiei Millenials, care se are nevoie de libertate şi de flexibilitate şi de lucru remote şi de multe alte lucruri. Eu ca angajator mă simt vulnerabil că nu-l mai am fizic la mine în clădire. Dar e mai bine dacă vine, îşi activează badge-ul şi este prezent opt ore în clădire, dar nu-ţi produce decât în două? Aici e vorba despre o schimbare de mentalitate care durează. Deocamdată au succes în această schimbare organizaţiile mici şi medii care se pot adapta rapid.

– Apropo de Millenials – cum ar putea să gestioneze cel mai bine companiile cele două caracteristici importante ale generaţiei – independenţa, pe de o parte şi fuga de responsabilitate, de cealaltă parte?

– Eu cred că, apropo de cum produce rezultate HR-ul, noi urmează să contractăm servicii, şi nu oameni. Contractul individual de muncă înseamnă un contract cu omul, în care tu îi asiguri tot felul de lucruri. Când contractezi servicii – cu un freelancer sau într-o altă formă – plăteşti rezultatele. Şi e interesul meu, de freelancer, să le livrez cât mai repede, ca să mă bucur de timp liber. Adică mă motivează şi pe mine să fiu mai eficient, să obţin bănuţii mai repede. Dacă HR-ul – sau oricum i-aş spune acestei activităţi pe care eu aş redefini-o – ar măsura într-adevăr eficienţa omului al cărui contract îl semnez, atunci paradigma ar fi alta. În felul acesta poate nu ar ajunge statul, unde leafa merge, noi cu drag muncim, pe locul 3 în preferinţele candidaţilor angajaţilor, depăşit doar de sistemul bancar şi de automotive. De fapt, este vorba despre o asumare a responsabilităţii. Poate că tinerii din ziua de azi nu sunt atât de iresponsabili – doar că nu există contextul în care ei să-şi asume responsabilităţi.

– Acest nou sistem, în care sunt contractate servicii, nu pune o presiune prea mare pe departamentul de HR?

– Eu văd departamentul de HR – şi am avut şansa să trăiesc povestea asta reală – ca o firmă în firmă. Adică ca un prestator de servicii în organizaţie. În care clienţii sunt fie celelalte departamente, fie angajaţi ai firmei. Şi dacă trăieşti povestea asta, dacă o integrezi, ţi-o asumi – atunci şi demersurile tale sunt mai propice, mai apropiate de ceea ce se cere. Dacă fac doar gestiune, revisaluri şi alte lucruri de genul ăsta – care sunt utile dar, pentru mine, negeneratoare de trăire – atunci o să bifezi la sfârşitul fiecărui an formularul de evaluare a performanţelor, în care toată lumea iese foarte bine, dar noi ne plângem că suntem ineficienţi sau că firma nu a produs marja de profit pe care şi-a propus-o. De-asta mă simt mult mai bine pe postul de consultant, pentru că, în această poziţie, apropo de servicii, clientul mă plăteşte să-i pun în lumină lucrurile pe care ar putea să le facă altfel. Să-i aduc nişte soluţii. Aş fi mult mai fericită dacă şi le asumă şi le implementează. Uneori, proiectul merge şi pe zona de implementare. Şi cea mai fericită sunt atunci când văd şi rezultatele pe care le-a produs.

– Cât de pregătit e mediul de business din România pentru această nouă epocă de gestiune a resurselor umane?

– Ar fi mai potrivit să vorbim despre o gestiune a relaţiilor. Trebuie să existe o grijă pentru a hrăni relaţia asta de aşa manieră încât oamenii să-şi găsească sens. Am acum un client care mi-a spus că-şi cunoaşte angajaţii şi că, dacă unui angajat i-a născut soţia de curând, nu o să-i dea, cel puţin în următoarea perioadă, un proiect în afara localităţii de domiciliu. Cam asta trebuie să se întâmple în orice tip de organizaţie. Umanul – apropo de resurse umane – este o necesitate, trebuie să-şi găsească locul în relaţia anagajat-anagajator. Atâta timp cât lucrăm cu oameni.

– Dar cum împăcăm aceste nevoi cu nevoile organizaţiei?

– Ele trebuie să concureze. Dacă vreau să fiu o organizaţie flexibilă, cu un spirit tânăr, clar că îmi voi profila candidatul dorit. O să caut oameni care, indiferent că au 20 sau 40 de ani, vor avea totdeauna mintea deschisă către nou şi spiritul acesta de aventură şi de explorare şi de inovare. Dacă sunt o organizaţie bine aşezată, în parametri de control de audit, de calitate şi aşa mai departe, voi căuta profilul respectiv. Eu cred că piaţa suferă în ultima vreme şi de o bulversare a acestei întâlniri între nevoile angajatorilor şi nevoile angajaţilor. Adică angajatorii, din păcate, din grabă sau din spaima că nu au suficienţi candidaţi eligibili, fac compromisuri în profilare şi asta se duce în toate etapele. Ajung să angajez omul mai puţin potrivit; după aceea, ca să-l pun pe drumul cel bun, investesc ca să-l formez şi mai ştiu eu cum şi în final tot nefericiţi suntem, şi ne despărţim sau nu avem performanţe. Şi cred că ar merita ca fiecare organizaţie, într-un anumit moment, să se oprească şi să-şi facă ordine. Să se redefinească – ce fel de oameni vrem; cum sunt ei exact. E real profilul ăsta sau eu visez ceva ce nu s-a născut încă? M-a şocat replica unui recrutor care, mai în glumă, mai în serios, mi-a spus că a ajuns să recruteze tot ce are două mâini, două picioare şi capul pe umeri… Avem nevoie să fim corecţi cu noi înşine.

– Cum se reflectă exodul de talente din România în business-ul recrutorilor?

– Faptul că oamenii au libertatea de a profesa oriunde şi pentru oricine ne pune în balanţă cu alte societăţi, de fapt. Şi o să spun de ce am menţionat societatea – am întâlnit o tânără extrem de valoroasă, care a părăsit o companie foarte bine cotată în România, pentru că nu se mai regăsea în societatea românească. Considera că aici trebuia să facă mult prea multe compromisuri şi a plecat într-o ţară în care se simţea reprezentată. A făcut un efort foarte mare, a luat-o efectiv nu de la zero, ci de la minus, a trebuit să înveţe încă o limbă străină ca să funcţioneze – s-a dus în Elveţia – dar a simţit că acolo este un loc mai potrivit. Şi asta mi se pare foarte trist. Pentru că nu e uşor să trăieşti printre străini. Chiar dacă eşti foarte bun, chiar dacă eşti plătit foarte bine. Chiar dacă nivelul tău de trai este mult peste ceea ce ai fi avut acasă, e greu. Şi pentru asta nu există o măsură financiară.

– Cui ar trebui să-i revină datoria aceasta – de a avea grijă de resursele umane ale unei ţări? Cine e departamentul de resurse umane al României?

– Celor care conduc ţara asta şi nu-şi iubesc oamenii. N-aş fi crezut că o să spun asta într-un interviu, dar chiar cred că avem nevoie de cineva care să ne iubească. Şi acum m-am emoţionat, pentru că m-am gândit la Regele Mihai şi la Regina Maria şi la ceea ce înseamnă dragoste efectiv manifestată către poporul tău! Dacă tu nu-ţi pui poporul pe primul loc, e ca şi atunci când un dascăl e la catedră şi nu-l pune pe elev pe primul loc. Acesta este motivul pentru care succesul programelor de consultanţă în care eu sunt implicată pleacă întotdeauna de la vârf. Că avem şi o vorbă românească – peştele de la cap se împute. Dacă eu acolo nu sunt sănătos, nu sunt corect, autentic şi sincer cu mine însumi, nu am cum să propag în organizaţie decât tot aceste comportamente.

– Cum ajungeţi la tinerii care au nevoie de Yourway, programul pe care l-aţi gândit pentru ei?

– Pe când eram în papuci de angajator, am întâlnit foarte mulţi candidaţi care nu ştiau de ce vin la interviuri la noi în organizaţie. Nu-i reprezentau nici industria, nici profesia… Era atâta bulversare şi neclaritate! Înseamnă că undeva trebuie făcute lucrurile mai din timp. Şi aşa mi-a venit ideea acestei linii de business – Yourway. De cele mai multe ori, copiii află despre noi de la părinţi. Şi vorba merge din om în om – cele mai multe dintre solicitări vin pe baza recomandărilor, a experienţelor fericite pe care tinerii le-au trăit cu noi. Mai ajungem la ei prin canalul educaţiei nonformale şi prin ONG-uri, mulţumită cărora programul nostru ajunge în medii defavorizate, în familii care poate nici n-ar înţelege serviciul nostru, sau dacă-l înţeleg, nu ar putea să-l acceseze. Şi atunci ei ne facilitează accesul, iar noi suntem bucuroşi că putem să lucrăm cu toate mediile, până la urmă, pentru că un copil cu potenţial nu are nevoie decât de contextul favorabil ca să şi-l fructifice.

– Cum simţiţi învăţământul formal?

– De când am deschis Yourway-ul, cam în doi ani am ajuns şi în mediul educaţiei formale, la profesori. Prima şcoală cu care am lucrat a fost din­tr-un cartier bucureştean – am ajuns acolo prin fundaţia lui Dinu Patriciu. Şi am lucrat exact în aceeaşi manieră în care lucram cu o echipă de board dintr-o multinaţională sau dintr-o companie cu cifră de afaceri de milioane de euro. Aşa am selectat şi de acolo, cu ajutorul directorului de şcoală, cinci profesori în care merita să investeşti, pentru că aveau potenţialul de a propaga bunele comportamente în toată echipa profesorală. De atunci, în diverse variante, am ajuns să lucrăm cu echipe mai mari sau mai mici de profesori. Ce am resimţit este că cei care vin în aceste tipuri de proiecte sunt cei care într-adevăr pot produce schimbare. Cei care sunt reticenţi la schimbare nu vin în programele noastre. Dar dacă, într-un colectiv de 50 de cadre didactice, reuşeşti să ajungi la trei, patru, cinci profesori, cum-necum efectele se văd.

– Aţi lucrat cu Transylvania College (n.r. singura şcoală atestată Cambridge din România şi care funcţionează la Cluj) pentru a organiza structurile şi pentru a identifica liderii şcolii. Care e orizontul de aşteptare pentru ca într-o şcoală de stat să se întâmple ceva similar?

– Aici e o diferenţă majoră, pentru că o şcoală privată îşi selectează profesorii şi îi profilează. Într-o şcoală privată poţi să monitorizezi şi să susţii profesorul – are mare nevoie de suport, pentru că răspunde de atâtea vieţi pe care le modelează. Pe când într-o şcoală de stat şi în sistemul nostru nu se face aproape deloc selecţie. Adică evaluările la intrarea în sistem şi pentru acele grade de titular sunt strict indicatori de performanţă pe cunoştinţe. Pe mine mai puţin mă interesează cât de mult ştiu, cât și cum implică ei elevii; cum îi aduc pe copii în procesul de învăţare. Şi asta facem noi – îi ajutăm pe dascăli, dacă vor, să îşi schimbe modul de funcţionare, să îl adapteze fiecărui elev. Când lucrurile nu merg bine, profesorul trebuie să se întrebe unde greşeşte el; copilul nu poate să fie niciodată de vină.

– Dar care mai e acum rolul profesorului?

– Rolul profesorului este acela de a forma oameni. Dacă eu găsesc în amintirea unui copil un profesor de care îi e drag sau cu care ar vrea să se revadă peste ani, nu e pentru cât de bine stăpânea materia, ci pentru că era un om cumsecade, pentru că a stat de vorbă cu el, pentru că era iubitor, pentru că i-a dat un sfat bun, pentru că l-a scos dintr-un necaz. Acolo este impactul. Profesorul este un formator de oameni. Şi eu zic că asta este baza construcţiei. Dacă e sănătoasă, după aceea pe această bază eu pot să pun orice conţinut. Dacă baza nici nu există, conţinutul e în aer.

– Cât de pregătit e sistemul de învăţământ să răspundă intereselor de învăţare ale copiilor?

– Depinde de oamenii care-l populează. Întotdeauna e aşa. Oamenii urmează oameni, fără doar şi poate. Omul potrivit la locul potrivit va produce efecte şi sistemul se însănătoşeşte. Dar durează. De 28 de ani ne tot căznim şi nu am făcut decât să stricăm şi ce era bun. Am mai spus-o – sistemul nostru educaţional este exact ca un pacient pe aparate. Care sigur, încă trăieşte şi poţi să măsori şi nişte parametri acolo şi produce şi nişte rezultate, demne de toată lauda, uneori, dar, în esenţă, el este susţinut artificial.

– Are sistemul de educaţie vreo obligaţie faţă de angajatorii din România?

– Ar trebui să fie partenerul de bază. Există parteneriate punctuale şi eu, pe când eram în bancă, le susţineam. De exemplu şi ce face Petromul cu Tabăra Meseriaşilor este un bun demers, care cu timpul va produce efectele scontate. Dar trebuie oamenii care să producă genul ăsta de schimbare – la Petrom este Mona Nicolici care a avut viziunea asta frumoasă. În urmă cu cinci ani a fost lansat, din păcate doar în Bucureşti, un program senzaţional care se numeşte Learnity, în care tinerii, pe parcursul unui an întreg, pot învăţa absolut orice din ce nu se învaţă la şcoală. Cumva acest tip de combinaţii între sistemul de stat/instituţii mari şi elemente din acestea mititele, antreprenoriale, care produc la rândul lor schimbare, mai ciupesc mastodontul. Iar angajatorii trebuie să pună şi ei umărul. Şi asta și fac, pentru că nu au încotro.

Next generation: emoționali și flexibili

Mihaela Feodorof a fost curioasă să vadă cum arată generaţia de tineri care tocmai se pregăteşte să intre pe piaţa muncii. Aşa că a desfăşurat, de-a lungul a trei ani şi jumătate, un studiu în care copiii şi tinerii au fost evaluaţi din două perspective: de personalitate (începând cu învăţământul primar) şi profesional (de la 14 ani). Finalizată în 2017, cercetarea relevă două lucruri importante – profesiile preferate de tineri (medicină, ştiinţele exacte/inginerie, arte vizuale, computere şi IT, ştiinţe sociale) se potrivesc cu nevoile pieţei, dar există o contradicţie între profilul acestor preferinţe şi personalitatea lor. Astfel, 83% dintre copii sunt emoţionali şi 17% raţionali – ceea ce arată că sunt mai puţin pregătiţi să dea piept cu viaţa şi 75% sunt flexibili şi 25% organizaţi – ceea ce înseamnă că nu le place să respecte reguli.

Ce îi atrage:

1. Artele interpretative. „Nu înseamnă că toată lumea va performa pe scenă, dar datele arată că tinerii din generaţia nouă vor să-şi exprime opiniile, le place să fie vizibili, vor folosi cu uşurinţă limbajul verbal şi corporal”.

2. Ştiinţele sociale. „Sunt atenţi la aspectele civice, politice şi îşi pun întrebări. Au un tipar investigativ de a înţelege de ce lucrurile se întâmplă aşa şi fac comparaţii”.

3. Managementul resurselor umane. „Nu înseamnă că se vor face toţi oameni de HR, ci că sunt înclinaţi spre zona punerii de acord a părţilor, a medierii, a înţelegerii părţilor şi găsirii unor soluţii amiabile”.

4. Activitate literară pentru autojurnalism. „Tinerii nu vor doar să se exprime artistic prin a crea ficţiune, ci îşi doresc să documenteze experienţe”.

5. Ştiinţe biologice. „Asta înseamnă iar investigare, organisme vii, natură, genetică, ecologie. Sunt persoane implicate”.