Afacerile de familie din România au ajuns în cel mai important moment din istoria de 25 de ani a capitalismului românesc. Alexandru Medelean, lider de servicii integrate pentru antreprenori și afaceri de familie în compania de audit şi consultanţă PwC România, face radiografia unui sistem fără de care economia românească nu ar putea supraviețui.

Dacă ar fi rămas la țară, acolo unde a copilărit, Alexandru Medelean ar fi fost probabil cunoscut pentru troița pe care ar fi ridicat-o la o răscruce. Sau pentru fântâna pe care ar fi săpat-o la margine de drum, să aline setea călătorului. Destinul l-a dus însă la oraș, iar troița s-a tranformat în iniţierea, împreună cu colegii din PwC, a primului studiu dedicat afacerilor de familie din România şi a programului „JumpStart to Trusted Business Advisor”, pe care l-a iniţiat şi îl derulează de cinci ani în trei mari universitati din România (Timişoara, Cluj-Napoca şi Iaşi), program menit să identifice şi să sprijine absolvenţii performanţi, iar fântâna într-o catedra dedicată aceluiași subiect, fondată la Facultatea de Business a Universității „Babeș-Bolyai” (Catedra PwC – Antreprenoriat şi Afaceri de familie). Din punct de vedere tehnic probabil că Alexandru Medelean este mai degrabă cunoscut pentru implicarea în coordonarea tranzacției prin care grupul clujean Energobit a vândut pachetul majoritar către fondul de investiţii Innova Capital şi BERD, sau mai recent pentru că a făcut parte din echipa de coordonare a tranzacţiei prin care banca Millenium a fost prelută de OTP Bank. Dacă însă îl întrebi pe el, o să-ți spună că proiectele sale de suflet sunt două: cel legat de afacerile de familie din România şi cel legat de sprijinirea studenţilor performanţi. Iar motivul este destul de simplu: „Am crescut în PwC odată cu capitalul românesc”.

Înainte de lansarea celei de-a doua ediții a „PwC Family Business Survey 2014/2015 – principalele rezultate pentru România” ne-a acordat un interviu în care a vorbit despre principalele provocări pe care le au de depășit antreprenorii şi afacerile de familie în perioada care urmează.

CV Alexandru Medelean*

Alexandru Medelean

Alexandru Medelean este licenţiat în economie al Facultăţii de Ştiinţe Economice din Timişoara, are un master în diagnosticul afacerilor şi a fost asistent al profesorilor Mugur Isărescu, Siviu Cerna si Horia Cristea. Lucrează în PwC de aproximativ 19 ani şi are o bună expertiză într-un spectru larg de domenii, respectiv:

Audit. Primii aproximativ cinci ani i-a petrecut în departamentul de audit, unde a furnizat expertiză tehnică şi a coordonat echipe de audit pentru proiecte interne şi internaţionale, în special în sectoarele financiar-bancar, industria alimentară, industria confecţiilor.

Managementul situaţiilor de criză. Timp de aproximativ cinci ani a coordonat sau a fost implicat în importante proiecte de investigaţii de fraudă, medieri de conflicte, lichidări, falimente şi consultanţă de management.

Dezvoltare regională. Pentru o perioadă a coordonat activitatea de dezvoltare a serviciilor PwC pentru antreprenori şi afaceri de familie în Banat şi Transilvania.

Corporate Finance. În ultimii ani a fost implicat în derularea a numeroase proiecte de fuziuni şi achiziţii, due diligence, analiză diagnostic, evaluări şi restructurări de afaceri.

În prezent Alexandru Medelean este director în cadrul PwC România, membru al echipei de Fuziuni şi Achiziţii şi Lider al activităţii de servicii integrate adresate antreprenorilor şi afacerilor de familie.

Împreună cu colegii din PwC, a iniţiat şi realizat primul studiu privind afacerile de familie din România „PwC – Family Business Survey 2012/2013”, a fondat programul „JumpStart to Trusted Business Advisor”  (program menit să identifice şi să sprijine studenţii performanţi) şi prima catedră privată din Romania, „Catedra PwC – Antreprenoriat şi Afaceri de familie” din cadrul Universităţii Babeş Bolyai.

*Interviul cuprinde opiiniile interlocutorului şi nu implică în niciun fel poziţia PwC România.

Ce înseamnă afacerile de familie pentru economia românească?

Există mai multe planuri în care putem răspunde la această întrebare, dar m-aş opri la trei dintre ele. Dacă e să luăm în ansamblu afacerile – corporaţii multinaţionale, companiile listate, cele cu capital de stat și orice alt gen de afaceri, mai puțin cele de familie – și ne uităm la ele din perspectiva sferelor de influență și de putere care le guvernează, putem considera că avem o interacțiune între două mari cercuri – afacerea propriu-zisă și acționarii. Ceea ce arată că lucrurile sunt destul de simplificate din punct de vedere al deciziei și al obiectivelor pe care trebuie să și le asume un astfel de business. În cazul afacerilor de familie avem o intersecție a trei mari cercuri de influență și de putere – avem afacerea, avem acţionarii, dar avem şi familia. Or, această intersecție a celor trei cercuri ne duce în situația de a avea opt planuri de interse sau tipuri de forțe care acționează în cadrul unei afaceri de familie, ceea ce presupune un cu totul alt mod de operare şi obiective diferite şi un echilibru mult mai complex (pentru o mai bună înţelegere este relevant desenul ataşat).

Un alt plan din care am putea să înțelegem importanța afacerilor de familie ar fi similar cu următoarea situație – noi ca oameni suntem șocați, speriați, marcați în momentul în care discutăm despre un individ care își poate pierde o mână. Omul acela nu mai poate să probabil să mănânce, nu mai poate să conducă o mașină… Un braț este un element extrem de important, este foarte vizibil. Așa am putea percepe și posibilitatea dispariției unei mari corporaţii de pe piață. Antreprenorii şi afacerile de familie, multe și de mici dimensiuni, ar fi mai degrabă celulele organismului, pe care nu le vedem, nu le conștientizăm decât atunci când apar stări grave de boală. Sunt însă la fel de importante sau poate chiar mai importante decât brațul, pentru că, dacă în locul brațului găsești o proteză, pentru celula în sine este mai greu să găsești înlocuitor. Sănătatea lor, calitatea lor este de importanță vitală pentru societate. Gândiţi-va cât de vizibilă a fost dispariţia de pe piaţa noastră a companiei Nokia (care în cele din urmă a fost substituită cu o altă multinaţională) şi cât de puţin vizibile sunt micile afaceri locale, dar cât de utile ar fi fost pentru societatea noastră.

Și ar mai fi un al treilea plan din care putem să privim afacerile de familie: spre deosebire de corporații, acestea împrumută de la familie un element extrem de important: „family factor”, o anumită formă specifică de viaţă, sunt mai vii. Iar acest lucru s-a văzut clar bine cu ocazia crizei, când afacerile de familie s-au dovedit – și asta o demonstrează și studiile noastre – mult mai viabile, mai flexibile decât marile afaceri corporatiste sau marile companii multinaționale.

Care sunt acum cele mai importante provocări cu care se confruntă  aceste business-uri?

O provocare importantă, care se întâmplă odată la foarte mulţi ani și este prima dată când se întâmplă în România, este legată de succesiunea afacerii (schimbul de generaţii). A doua mare provocare este legată de consolidarea internă, al treilea element este profesionalizarea afacerii, iar al patrulea este o provocare de dată mai recentă și extrem de particulară pentru România, „păcatele trecutului”, în termeni plastici –  DNA şi/sau DIICOT, în termeni mai puțini plastici. Și putem să detaliem fiecare dintre aceste provocări.

Studiul global al PwC arată că una dintre cele mai mari provocări ale afacerilor de familie la nivel international este legată de profesionalizarea afacerii. În economiile dezvoltate cu o practică foarte bună în afacerile de familie – Canada, SUA, Australia – profesionalizarea este izvorâtă mai degrabă din aspectul competitiv al mediului de business. Afacerile de familie caută resurse umane de cea mai bună calitate pentru a face față competiției, pentru a inova, pentru a se dezvolta. În economiile mai puțin avansate, cum este și cazul economiei noastre, profesionalizarea – văzută de asemenea ca una dintre cele mai importante provocări – îmbracă altă formă, are altă sorginte, rezidă din alte nevoi. Fondatorii afacerilor de familie – prima generație de antreprenori din România – și-au păstrat un timp prea îndelungat spiritul antreprenorial, de cuceritori, de temerari. Puține dintre afacerile de familie au reușit să se „corporatizeze”, adică să-şi introducă proceduri de lucru, sisteme de protecție, sisteme pentru guvernanță corporatistă. Au amânat la nesfârșit această parte de restructurare şi de consolidare internă și acum se confruntă cu această nevoie din cauză că au ajuns la o vârstă înaintată. Deci dacă, în economiile anterior precizate, partea de profesionalizare înseamnă mai degrabă adaptare în competiție, la noi înseamnă adaptare pentru consolidare şi/sau supraviețuire.

Spre deosebire de corporații, care au sisteme de protecție foarte bine puse la punct, afacerile de familie sunt mult mai vulnerabile în fața unor drame. Uitați-vă la Aldis, la Edy Spedition sau la afacerile domnului Patriciu (businessuri care s-au confuntat cu decesul fondatorului – n.r.). Edy Spedition, cu o flotă de peste 1.000 de camioane, era la un moment în rândul puţinelor afaceri românești cu vocație europeană.

Afacerile de familie sunt așadar afectate de evenimente din familie. Din această perspectivă, cum vi se pare că a fost gestionat probabil cel mai celebru divorț din businessul românesc – al soților Camelia și Dan Șucu?

Fără să pot spune că am informații tehnice detaliate și bazându-mă pe ceea ce văd în plan strict public – observăm că Mobexpert (care i-a rămas lui Dan Șucu – n.r.) face față cu brio competiției cu multinaţionale de primă mărime, a făcut față crizei, are un standard de calitate ridicat şi o evoluţie foarte bună. De asemenea văd că doamna Șucu (supranumită în mass-media doamna chash, pentru că a primit în urma divorțului 37,5 milioane de euro – n.r.) a avut mai multe inițiative antreprenoriale, fiind apreciată în mediul de business. Divorțul și despărțirea în business au fost tranșate foarte înțelept în plan economic. Fiecare dintre părți și-a adus echipe de consultați, echipe de specialiști care le-au oferit soluții alternative, le-au oferit opțiuni, iar cei doi au decis. În cele din urmă, afacerea nu a fost distrusă, şi-a urmat calea ei, a performat.

Revenind la provocările cu care se confruntă acum businessurile de familie, ce înseamnă mai exact „păcatele trecutului”?

Aș vrea să precizez foarte clar de la început un lucru, ca să nu fie niciun dubiu de înțelegere sau de interpretare a ceea ce am să spun în continuare. Am copilărit la țară. De ce fac această precizare? Pentru că, atunci când am plecat de-acasă în lumea mare, am luat din familie în bagajul meu trei principii care să mă călăuzească în viață: etica lucrurilor (sau cum spune ardeleanul „îi drept or nu-i drept”), conştiinciozitatea muncii și obligaţia de a construi ceva, de a da ceva înapoi, de a face ceva pentru ceilalți. Întorcându-mă la acest element de etică, nu aș vrea sub nicio formă să minimalizez sau să blamez în vreun fel demersurile justiției. Sub absolut nicio formă. Sunt lucruri reale care s-au întâmplat, procurorii, judecătorii au evaluat aceste lucruri, au decis în consecință și decizia lor nu trebuie să fie blamată. Dar vedeți dumneavoastră, știința economică, ca multe alte științe, ține de multe ori de numere, de mărimea lor fizică. Din această perspectivă, dacă ne uităm la afacerile de familie care plătesc pentru păcatele trecutului, nu putem să nu constatăm o decimare a capitalului românesc. Încă o dată precizez – să nu amestecăm planurile. Etica, moralitatea este una, și nu vreau sub nicio formă să blamez deciziile instanțelor, ele sunt sunt considerate corecte așa cum au fost date, dar nu pot să nu constat, ca economist, că aceste plăți pentru „păcatele trecutului” duc la alterarea, la pierderea sub o formă sau alta a capitalului românesc. Ajunge să ne uităm la orice top de acum 3-4 ani al primelor 20-30 de companii private românești, să vedem ce a mai rămas din ele acum și ce va rămâne în următorii patru ani, după ce alte păcate al trecutului ajung la scadență.

Vor supraviețui businessurile de familie acestei încercări?

Unele am sentimentul că da. Aici, vrând nevrând, ducem discuția către problema succesiunii, a felului în care este pregătit schimbul de generaţii și am să vă dau un exemplu – familia Copos. A trăit momente dificile. Aşa cum am convenit deja, nu comentăm deciziile instanţelor, întrucât nu acesta este planul discuţiilor. Am rămas plăcut surprins să constat cât de bine pregătită este fiica domnului Copos pentru preluarea businessului, cel puţin în plan academic. I-am analizat CV-ul și am avut curiozitatea s-o cunosc – școală de cea mai bună calitate la universități de prim rang din lume. Iar la Princeton sau la Harvard, sau la McKinsey (unde a fost angajată o perioadă) nu ești fiica lui Copos. Acolo știi sau nu știi. Ei, bagajul academic pe care-l are mă face să cred că va putea să facă față provocărilor pe care le presupune conducerea business-ului moştenit. Și cu siguranţă că mai sunt și alte cazuri similare. Important este ca şi ceilalţi fondatorii de afaceri private din Romania să înveţe din această lecţie care este cazul familiei Copos.

În aceste condiții, succesiunea pare foarte importantă pentru afacerile de familie din România, în acest moment…

Succesiunea e cea mai complexă provocare. Tehnic vorbind, planul de succesiune are un impact mult mai mare decât nota de plată pentru „păcatele trecutului”. Dovadă exemplul pe care l-am dat mai sus, unde în ciuda celor întâmplate, dacă există o calitate a succesiunii, o abordare potrivită a succesiunii, businessul poate să supraviețuiască. Afacerile de familie din România trăiesc în momentul de față cea mai importantă etapă din 89 și până în prezent – etapa primului schimb de generații. Toate economiile de dincolo de Budapesta au experiența schimbului de generații, sunt mature din acest punct de vedere. România trăiește acum pentru prima dată această experiență. Acum, fondatorii trebuie să decidă dacă păstrează businessul în familie sau îl vând. Această etapă se va finaliza fie cu păstrarea businessului în familie (transferuri către noua generaţie), fie cu vânzări şi, din păcate, chiar cu dispariţia unor afaceri. Proporţiile acestor transformări sunt greu de anticipat, însă, cu siguranţă, vom vedea poveşti de succes, dar şi drame. Din această perspectivă, atât costurile cât şi beneficiile acestui proces se vor regăsi în portofelul fondatorului şi, prin urmare, ele trebuie asumate cu mare atenţie şi cu toată responsabilitatea. În plan macroeconomic, acest proces al schimbului de generaţii înseamnă implicit pieirea unei părți din capitalul privat românesc, să speram că această parte va fi cât mai mică.

În România, afacerile de familie au început în două feluri – pe de o parte sunt antreprenori care au avut acces la privatizări avantajoase și contracte cu statul și pe de altă parte sunt cei care -au bazat doar pe propriile forțe. Cum a influențat fiecare dintre aceste modele dezvoltarea ulterioară a afacerii?

Într-un tipar simplificat de analiză a formării capitalului românesc, care ține cont și și de evoluția noastră socială de după 89, există într-adevăr două mari categorii de sorginte sau de evoluție. Este capitalul românesc pur, în cea mai naturală formă de evoluție a lui, care s-a format prin spirit antreprenorial, printr-o anumită etică a lucrurilor, printr-o anumită viziune, prin enorm de mult efort. În această categorie n-aș ezita să menționez nume precum: Ioan Popa (Transavia), Vasile Armenean (Betty Ice) Radu Georgescu (Gecad), familia Talpeș (Bitdefender), sau la Cluj, grupurile de companii Electrogrup şi Energobit și multitudinea exemplelor ar putea continua. Această primă categorie de antreprenori şi afaceri de familie din România a fost foarte bine prezentată şi analizată într-o carte apărută în 2014 şi care a fost considerată de presa de specialitate ca fiind cea mai bună carte a anului în domeniu – este vorba despre „Cei care schimbă jocul” de Mona Dîrţu şi Andreea Roşca .

Acum să intrăm în a doua categorie, mult mai grea, mai complexă și care ține într-adevăr de evoluția noastră socială – este categoria antreprenorilor sau a afacerilor de familie care-și au sorgintea în relația cu statul. Când spun asta, n-o spun neapărat într-un sens negativ, ci spun că s-au format prin privatizări, prin programele MEBO, iar unele dintre companii au avut o evoluție foarte frumoasă până în ziua de azi. Felul în care s-au desfășurat lucrurile a asigurat o oarecare protecție a capitalului românesc. Ungaria, de exemplu, a privatizat destul de repede intreprinderile de stat, deschizând țara multinaționalelor, cu prețul pierderii capitalului autohton. În România, lucrurile s-au petrecut pe bucăți, din cauza – să nu ocolim cuvintele – corupției și tergiversării luării deciziilor în ceea ce privește privatizarea. Era celebră dilema legată de cum tăiem coada pisicii – dintr-o dată sau pe bucăți. Această tăiere din bucăți a cozii pisicii a blocat capitalul străin, care a ezitat să vină din cauză că statul nu vroia să vândă, sau vindea foarte greu, sau ținea blocate procesele și, în mod paradoxal, a sprijinit formarea capitalului privat românesc, care a pătruns mai ușor în structurile AVAS și a început să preia activele din economie. E drept că în acest proces s-a şi pierdut sau s-a distrus foarte mult din capitalul moştenit din perioada comunistă. Vrând-nevrând, statul a protejat la vremea respectivă capitalul românesc și astfel, în mod paradoxal, capitalul privat românesc este mai puternic decât cel din Ungaria datorită a ceea ce s-a întâmplat în procesul de privatizare.

Revenind în zilele noastre, cum a afectat criza economică businessurile de familie?

Criza declanşată în 2008 seamănă cu un reflux. S-au retras apele mari – în sensul că investitorii străini n-au mai venit în România, mulţi dintre investitorii străini și-au compactat activitatea sau chiar s-au retras, iar asta s-a tradus printr-un reflux al capitalului. Ca după orice reflux, rămân peștii mici, ochiurile de apă, anumite vietăți care încep să crească. Din acest unghi privite lucrurile, această criză a fost o oportunitate pentru capitalul românesc, pentru că a ieșit dintr-un fel de asfixiere a multinaționalelor. Afacerile de familie au devenit vizibile au putut respira mai uşor. Și acesta este un factor cât se poate de pozitiv, un element care le-a favorizat.

Un alt element ar fi criza propriu-zisă, care a fost un purgatoriu pentru capitalul românesc. Probabil că, înainte de criză, aroganța şi infatuarea pe care le aveam noi, românii, în materie de business erau mult prea mari. Acest miraj al câștigurilor imense peste noapte a alterat prea multe dintre valorile noastre. Ceea ce a fost, desigur, extrem de dăunător. Criza ne-a obligat să ne cizelăm, să fim mai grijulii, să ne „purificăm”. Multe dintre afaceri au ieşit din criză mai solide, mulţi antreprenori au înţeles beneficiul smereniei, dacă e să împrumutăm un termen religios, au pierit multe businessuri nesănătoase – pe care nu le regretăm, dar au pierit și businessuri bune, care, din păcate, nu au avut capacitatea de adaptare sau nu şi-au putut imagina profunzimea şi durata crizei. Companiile care au trecut de criză sunt acum mult mai robuste, mai viguroase. Se poate spune că această criză a fost MBA-ul antreprenorilor românilor.

Care sunt cele mai frecvente greșeli întâlnite în businessurile de familie?

Una dintre cele mai mari – n-aș spune neapărat greșeli, pentru că nu sunt neapărat voite, ci mai degrabă aș zice – erori de decizie ale capitalului românesc, a fost o consolidare internă târzie, o restructurare târzie, rezultată dintr-un spirit antreprenorial perpetuu. Românul neavând beneficiul schimbului de generații, cum au celelalte țări dezvoltate, nu a știut că, la un moment dat, trebuie să te oprești din dezvoltare ca să consolidezi ceea ce ai făcut în spatele tău. Din păcate, antreprenorii români n-au învățat din alte economii sau de la multinaționalele pe care le-au văzut pe piața noastră; sau prea puțini dintre ei au învățat această lecție. Aceasta presupune să te gândești la planul de succesiune, pentru că și multinaționalele se gândesc tot timpul la planul de succesiune al managerilor lor, presupune sa-ţi implementezi proceduri de gestiune a riscurilor, să conştientizezi că protecţia şi consolidarea internă a companiei impune sisteme adecvate şi nu doar oameni.

Cât de mult contează ce se întâmplă la nivel internațional atunci când vorbim despre un business de familie? Cât de important este pentru acest tip de business să iasă peste granițe?

La nivel regional, una dintre constatările din raportul nostru precedent a fost tendința de internaționalizare a afacerilor de familie. Istoricește vorbind – istoria ne urmărește tot timpul și ne marchează prezentul, numai că nu întoteauna avem ochi să vedem acest lucru – noi românii n-am avut niciodată spirit de internaţionalizare, ne-a plăcut mai mult confortul vetrei noastre, ne-am temut să ieşim în necunoscut. N-am fost nici cuceritori, nici temerari, nici călători desăvârșiți prin alte teritorii necunoscute. Nici antreprenorii români nu au prea dat dovadă până acum de spirit de internaționalizare a afacerilor. Existau desigur câteva businessuri care puteau să se internaționalizeze, dar din păcate criza sau dramele personale ale fondatorilor le-au împiedicat să facă acest pas. Acesta este trecutul nostru îndepărtat şi cel recent. Acum companiile românești observ că iau din ce în ce mai în serios acest lucru și cu siguranță unele îl vor face, dar el va fi destul de întârziat, greoi și în afară de câteva suprize plăcute pe care le vom avea, nu cred că vom putea discuta despre o tendință de masă a capitalului românesc. Poate lucrurile se vor accelera atunci când vor reveni în țară generațiile de tineri plecaţi după revoluţie. Acum însă e prea devreme pentru ei să se întoarcă, deşi sunt sigur că țin la România – a demonstrat-o dorința lor de a vota la ultimele alegeri – și poate peste vreo 10 -20 de ani vom asista la un proces de întoarcere și vor aduce cu ei experiența de acolo.

În raportul internațional era o schimbare importantă, legată de implicarea în comunitate a afacerilor de familie. Dacă în 2012 70% dintre fondatori se simțeau datori să sprijine inițiativele comunității, în raportul pe 2014, procentul a scăzut la 59%. Această tendință se manifestă și în România?

Capitalul afacerilor de familie este mult mai aproape și reacționează mult mai rapid față de ceea ce se întâmplă în social, în proximitatea lor, față de corporații, datorită în primul rând „factorului familie” pe care l-am pomenit mai devreme. În studiul nostru precedent din 2012/2013 există un grafic care arată maniera și modalitatea implicării afacerilor de familie în viața socială. Pot să vă dau și un exemplu pe care l-am descoperit recent și care m-a impresionat foarte mult – Electro-Sistem Baia Mare. E un grup de companii din categoria celor mici, cu o cifră de afaceri în jur de 25 de milioane de euro – un integrator de tehnologie, care în fiecare an publică un album de artă. Cel de anul trecut a fost o excelentă monografie a Școlii de pictură de la Baia Mare, a cărui lansare a fost însoţită de o expoziţie de pictură de patrimoniu, iar a doua zi de o sesiune de comunicări ştiinţifice în domeniul energetic. Aceeași companie a înființat în interiorul fabricii o cantină și un club de orientare turistică. Copiii care doresc să se iniţieze în activitățile clubului primesc o masă caldă pe zi, iar domnul Ştefan Blaşko, proprietarul businessului de acolo, îmi spunea că orientarea turistică este de fapt şi un motiv de a-i ajuta pe copii să se orienteze în viață. Când l-am vizitat, domnul Blaşko mi-a făcut o mărturisire – „Nici nu știți, domnule Medelean, ce satisfacție am când intru în cantină și văd un copil care șterge cu o coajă de pâine ultima urmă de mâncare din farfurie. Înseamnă că i-am oferit ceva de care avea nevoie”. Poate implicarea în comunitate a fost mai greoaie în perioada de criză, dar ea există. Am văzut-o la marea majoritate a afacerilor de familie. Şi pentru că sunteţi din Cluj, pot să mărturisesc că, fără implicarea Energobit, Inter Milano, AC Roma sau Chelsea, nu ar fi jucat în faţa pasionaţilor de fotbal din oraş…

Prima ediție a raportului PwC dedicat afacerilor de familie a avut mare success în rândul antreprenorilor care conduc asemenea businessuri. Cum vedeți rolul acestei analize, are rolul de a educa și de a deschide puțin ochii acestor antreprenori legat de ceea ce au de făcut, este văzut ca un instrument de învățare?

Vă spuneam, la un moment dat, că am plecat de-acasă cu trei valori importate, una dintre ele legată de faptul că avem obligația morală de a da ceva înapoi celorlalți. Noi la PwC am dezvoltat relaţii de afaceri strânse cu antreprenorii şi afacerile de familie, pentru că am avut grijă să le înţelegem foarte bine nevoile şi să le adresăm corespunzător, iar anul trecut 42% din veniturile noastre veneau din acest segment. Dar am simțit întotdeauna nevoia să și dăm ceva înapoi. Raportul din 2013/2014 este primul studiu legat de afacerile de familie din România. Prin el am încercat să transmitem o serie de mesaje, să le arătăm cum stăm și cum stau ei comparativ cu celelalte țări sau la nivel global, să le oferim încrederea că, în multe privințe, nu sunt cu nimic mai prejos decât omologii lor de peste tot din lume, să înțeleagă că o parte din problemele pe care le au ei le au și ceilalți, să le punem în față o oglindă internațională în care să poată vedea și cântări realizările lor. Un alt lucru pe care l-am încercat a fost să oferim un mesaj public – în profilurile pe care le-am selectat am încercat să promovăm afaceri de familie mai puțin cunoscute până la momentul respectiv. De ce? Pentru că, dintr-un anumit unghi, oamenii de afaceri sunt împărțiți în două mari clase – cei care apar la televizor și se tânguiesc cât le e de greu și că nu le dă Guvernul nimic și cei care nu spun nimic și fac.

Grafica: Isabela Muntean

Trei variante de succesiune

„Studiul nostru privind afacerile de familie se realizează odată la doi ani, pentru că un an ar fi prea puțin ca să poți identifica și să poți contura tendințele în afacerile de familie la nivel global sau la nivelul unei țări”, explică Medelean. Noua ediţie a raportului global al PwC legat de afacerile de familie a fost deja publicată, cea pentru România urmează în perioada imediat următoare.

Unul dintre capitolele importante ale studiului se referă la schimbul de generaţii, la planul de transfer al afacerii („succession planning”). Cu cât mai multe afaceri rămân în familie, cu atât cresc şansele consolidării capitalului românesc. Un plan de transfer bun ar trebui pregătit şi implementat cu mai mulţi ani înainte de momentul transferului efectiv. În realizarea acestui plan trebuie implicaţi deopotrivă proprietarul / fondatorul afacerii, familia, dar şi managementul companiei. Studiul PwC identifică trei forme de realizare a succesiunii care au înregistrat variații diferite față de ediția precedentă a raportului (2012/2013).

1. Transferarea businessului și a managementului către noua generație, soluţia aleasă de cei mai mulţi. „Din acest punct de vedere la nivel global nu s-a schimbat prea mult în tendințe. Există un mic regres, adică o mai mică parte dintre antreprenori au decis să transfere businessul, dar nu și managementul”.
2. Transferarea businessului către noua generație dar aducerea managementului profesionist din afara companiei. „Aici apare, într-adevăr, o schimbare semnificativă la nivel global, de șapte puncte procentuale, în sensul creşterii tendinţei de scoatere a familiei din management sau dacă vreţi tendinţa de profesionalizare a afacerilor de familie ”.
3. Listarea, vânzarea, aducerea unui partener străin. „Aici, procentul a crescut ușor față de raportul precedent.”

„Decizia asupra uneia dintre aceste trei opţiuni este influenţată de o serie de factori, cum ar fi: calitatea succesorului (gradul de pregătire atât personal cât şi profesional), vârsta succesorului (în multe situaţii, succesorul este prea tânăr pentru a prelua afacerea), opţiunea de carieră a succesorului (unii decid să urmeze alte profesii, nu să preia afacerile familiei), etc.” arată Medelean.

Succesiune – studiu de caz

Primul studiu legat de afacerile de familie din România, lansat de PwC în urmă cu doi ani, prezintă un exemplu reușit de schimb de generații la cârma business-ului – este vorba despre Compania ModaTim din Timișoara, condusă de Animona Huțu și Ovidiu Șandor. Businessul a ajuns în familia lor mulțumită tatălui Cornel Șandor, care și-a început cariera la Fabrica de Ciorapi de la Marghita, din judeţul Bihor, până în 1975, când a preluat, prin concurs, frâiele Fabricii de Confecţii Bega. Întreprinderea s-a transformat din Fabrica de Confecţii Bega în Moda Tim în 1990 şi s-a privatizat în 1994. Deși copii săi visau la alte cariere – Animona vroia să devină profesoară de matematică, iar apoi a făcut o pasiune pentru sport, iar Ovidiu se pregătea pentru o carieră în IT – astăzi amândoi sunt implicați în conducerea business-ului. Animona și-a dat seama că i-ar plăcea să se implice după ce a lucrat o perioadă la ModaTim în anul cinci de facultate (acum răspunde de partea de confecții), iar Ovidiu a luat această decizie în urma unui eveniment nefericit – moartea tatălui său, în 1997. „Ştiam că toate economiile familiei noastre sunt acolo şi că trebuie să încerc să duc firma mai departe”, a mărturisit Ovidiu Şandor într-un articol publicat de Adevărul. Astfel, la doar 28 de ani, el a devenit director al companiei. „Ovidiu Șandor, o persoană complexă, cu preocupări în domenii multiple (de la artă, la IT, la producţie şi la construcţii) foarte echilibrat şi muncitor, a reușit să înțeleagă oportunitatea momentului, când s-a terminat epoca lohn-ului în România și s-a reorientat către real estate, mutând partea de producție confecții în afara orașului.În centrul orașului, unde existau spațiile companiei ModaTim a construit spații de birouri (City Business Center – n.r.) și s-a asociat cu cel mai mare fond de investiții în real estate prezent pe piața românească (NEPI – n.r.) reușind să dezvolte acest business și în afara Timișoarei – a inaugurat la sfârșitul anului trecut cel mai mare centru de business la Cluj (The Office – n.r.)”, explică Alexandru Medelean.